{"id":35286,"date":"2023-01-03T10:19:24","date_gmt":"2023-01-03T16:19:24","guid":{"rendered":"https:\/\/dev2025.serviapgroup.com\/blog\/pr-antony-malmo-discute-as-tendencias-de-bem-estar-dos-empregados-em-2023\/"},"modified":"2025-02-07T00:17:00","modified_gmt":"2025-02-07T06:17:00","slug":"pr-antony-malmo-discute-as-tendencias-de-bem-estar-dos-empregados-em-2023","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev2025.serviapgroup.com\/pt-br\/blog\/pr-antony-malmo-discute-as-tendencias-de-bem-estar-dos-empregados-em-2023\/","title":{"rendered":"Q&A: Antony Malmo discute as tend\u00eancias de bem-estar dos funcion\u00e1rios em 2023"},"content":{"rendered":"\n

A Serviap Global teve recentemente a oportunidade de falar com Antony Malmo<\/a> sobre a mudan\u00e7a de atitudes das empresas em rela\u00e7\u00e3o ao bem-estar e sa\u00fade mental dos empregados, bem como o que esperar sobre o tema em 202<\/em> <\/em>3. Antony serve como director de mudan\u00e7a e capacidade na Allos Australia<\/a>. <\/em><\/p>\n\n\n\n

SG: Que mudan\u00e7as observou em termos de atitudes das empresas relativamente ao bem-estar e \u00e0 sa\u00fade mental dos trabalhadores nos \u00faltimos anos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

AM: Antes da pandemia, identific\u00e1mos tr\u00eas mega-tend\u00eancias em jogo.<\/p>\n\n\n\n

\"Antony
Antony Malmo falou sobre as tend\u00eancias de bem-estar dos empregados<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Primeiro, as empresas estavam a acordar para o facto de j\u00e1 n\u00e3o poderem dar-se ao luxo de reagir \u00e0 sa\u00fade mental dos empregados porque as perdas de produtividade, os custos de recupera\u00e7\u00e3o e os pedidos de seguros estavam a ficar fora de controlo.<\/p>\n\n\n\n

Em segundo lugar, as expectativas dos empregados estavam a aumentar. Os empregados assistiam atrav\u00e9s das actividades do ‘teatro do bem-estar’ dos anos 2000, tais como mesas de matraquilhos e sacos de feij\u00e3o. Em vez disso, queriam melhorias significativas na forma como o trabalho era concebido e na qualidade do apoio \u00e0 sa\u00fade mental que recebiam.<\/p>\n\n\n\n

Em terceiro lugar, as provas vindas de todo o mundo estavam a acumular-se de que a maioria das actividades de bem-estar centradas nos empregados a jusante, como workshops de resili\u00eancia e apresenta\u00e7\u00f5es por desportistas famosos, eram, na melhor das hip\u00f3teses, ligeiramente eficazes e, na pior das hip\u00f3teses, culpabilizantes das v\u00edtimas<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

Como mencionei anteriormente, os trabalhadores sempre souberam o que era necess\u00e1rio; consertar primeiro o trabalho, depois pensar em consertar o trabalhador.<\/p>\n\n\n\n

SG: Em que medida diria que a pandemia acelerou a consciencializa\u00e7\u00e3o entre as organiza\u00e7\u00f5es no que diz respeito ao bem-estar dos funcion\u00e1rios e \u00e0 sa\u00fade mental?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

AM: Em termos mais simples, muito antes da COVID-19, havia dois tipos de neg\u00f3cios: os que viam o bem-estar e a sa\u00fade mental dos empregados como um prazer, e os que verdadeiramente entendiam que era central para a produtividade empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Quando a COVID bateu, fez duas coisas. Primeiro, os lockdowns deram \u00e0s pessoas um momento para parar, reflectir sobre as suas vidas e reavaliar as suas prioridades. Segundo, \u00e0 medida que o efeito de ondula\u00e7\u00e3o de doen\u00e7as e bloqueios crescia, cada economia, ind\u00fastria, e indiv\u00edduo era testado sob stress. Consequentemente, sob essa press\u00e3o, as empresas cuja m\u00e3o-de-obra j\u00e1 se encontrava sobrecarregada e subapoiada, racharam. <\/p>\n\n\n\n

O que vimos a seguir foi uma onda de pessoas a votar com os p\u00e9s em A Grande Ren\u00fancia. Em alguns casos, ind\u00fastrias inteiras foram levadas ao ponto de colapso porque tantos trabalhadores decidiram que as condi\u00e7\u00f5es simplesmente n\u00e3o valem a pena.<\/p>\n\n\n\n

A consequ\u00eancia final disto \u00e9 que agora, mesmo os maiores c\u00ednicos do bem-estar e sa\u00fade mental dos empregados foram for\u00e7ados a aceitar que o esgotamento e desgaste do pessoal \u00e9 uma amea\u00e7a existencial para os seus neg\u00f3cios, e como tal, eles precisam de corrigir isto na fonte. <\/p>\n\n\n\n

\n

“Grande parte do sofrimento que as empresas e as suas for\u00e7as de trabalho est\u00e3o a sentir neste momento \u00e9 consequ\u00eancia do facto de ainda estarem a utilizar modelos de trabalho antigos que j\u00e1 n\u00e3o se adequam a este novo mundo.”<\/em><\/strong><\/p>\n– Antony Malmo, director de mudan\u00e7a e capacidade na Allos Australia<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Para n\u00f3s na Allos Australia, este foi um grande impulso para o nosso neg\u00f3cio porque, desde a nossa funda\u00e7\u00e3o, temos desafiado as empresas a abandonar a ‘lavagem superficial do po\u00e7o’, e a tornar-se reais sobre o bem-estar mental dos empregados.<\/p>\n\n\n\n

A esse respeito, penso que n\u00e3o \u00e9 inteiramente por acaso que a Organiza\u00e7\u00e3o Internacional de Normas (ISO), Organiza\u00e7\u00e3o Mundial de Sa\u00fade (OMS), e Organiza\u00e7\u00e3o Internacional do Trabalho (OIT) lan\u00e7aram directrizes importantes sobre abordagens sist\u00e9micas para prevenir les\u00f5es psicossociais no trabalho. Entretanto, aqui na Austr\u00e1lia, uma onda de mudan\u00e7as regulamentares varreu o pa\u00eds nos \u00faltimos meses, obrigando as empresas a gerir proactivamente os riscos psicossociais.<\/p>\n\n\n\n

Assim, em resposta \u00e0 sua pergunta original, a pandemia abriu muitos olhos dos empregadores para o qu\u00e3o cruciais s\u00e3o o bem-estar e a sa\u00fade mental dos empregados para a sobreviv\u00eancia dos seus neg\u00f3cios e, ao mesmo tempo, a preven\u00e7\u00e3o sist\u00e9mica de les\u00f5es psicossociais no trabalho passou a ser uma prioridade. <\/p>\n\n\n\n

\u00c9 um daqueles raros momentos em que as mudan\u00e7as pol\u00edticas coincidem com as condi\u00e7\u00f5es do mercado. Juntos, anunciam uma mudan\u00e7a tect\u00f3nica na quantidade de empregadores que precisam de pensar e agir em torno do bem-estar dos empregados.<\/p>\n\n\n\n

SG: Quais s\u00e3o os maiores desafios do bem-estar e da sa\u00fade mental dos empregados relacionados com o trabalho a partir de casa (WFH)<\/strong>?<\/p>\n\n\n\n

AM: O primeiro grande passo para as empresas foi descobrir como replicar virtualmente o trabalho de escrit\u00f3rio. Esta \u00e9 a digitaliza\u00e7\u00e3o<\/em> do trabalho, e muitas empresas ainda est\u00e3o presas nesta fase. <\/p>\n\n\n\n

O que \u00e9 necess\u00e1rio a seguir \u00e9 a digitaliza\u00e7\u00e3o<\/em>, na qual a forma fundamental de trabalhar, juntamente com os modelos de neg\u00f3cio que lhe est\u00e3o subjacentes, evoluem para satisfazer as exig\u00eancias desta nova din\u00e2mica de trabalho. <\/p>\n\n\n\n

Grande parte do sofrimento que as empresas e as suas for\u00e7as de trabalho est\u00e3o a sentir neste momento \u00e9 consequ\u00eancia do facto de ainda estarem a utilizar modelos de trabalho antigos que j\u00e1 n\u00e3o se adequam a este novo mundo.<\/p>\n\n\n\n

Os tr\u00eas principais pontos de dor que vemos emergir neste limbo s\u00e3o: confian\u00e7a, comunica\u00e7\u00e3o, e produtividade<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Para ser franco, se um empregador n\u00e3o confiou<\/strong> no seu pessoal para trabalhar autonomamente antes da WFH, definitivamente n\u00e3o confia neles agora e com isso vem um monte de software de micro-gest\u00e3o e monitoriza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

O resultado inevit\u00e1vel \u00e9 que os gestores e o pessoal destes neg\u00f3cios est\u00e3o agora presos num jogo cont\u00ednuo de gato e rato, o que \u00e9 desastroso para a moral, sa\u00fade mental, e produtividade. A solu\u00e7\u00e3o para isto \u00e9 nunca deixar que a confian\u00e7a seja corro\u00edda em primeiro lugar. <\/p>\n\n\n\n

Mas para essas empresas perderam isso ou nunca o tiveram em primeiro lugar, t\u00eam um longo e incerto caminho pela frente porque a confian\u00e7a \u00e9 ganha atrav\u00e9s de uma ac\u00e7\u00e3o consistente – n\u00e3o h\u00e1 solu\u00e7\u00e3o r\u00e1pida.<\/p>\n\n\n\n

\n

“Alguns empregadores ainda est\u00e3o no escuro, alguns est\u00e3o apenas a fazer o m\u00ednimo para serem cumpridores, e depois h\u00e1 aqueles que est\u00e3o a liderar a carga para torn\u00e1-la um pilar do seu neg\u00f3cio, porque, para ser franco, eles sabem agora que n\u00e3o podem competir sem ela”.<\/em><\/strong><\/p>\n– Antony Malmo, director de mudan\u00e7a e capacidade na Allos Australia<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

A comunica\u00e7\u00e3o<\/strong> \u00e9 o segundo desafio-chave a que assistimos. A WFH apresenta uma s\u00e9rie de complica\u00e7\u00f5es. A primeira \u00e9 simplesmente a pura quantidade de comunica\u00e7\u00e3o que \u00e9 agora ass\u00edncrona. Voltando \u00e0 lacuna de digitaliza\u00e7\u00e3o versus digitaliza\u00e7\u00e3o que mencionei anteriormente, tarefas que teriam levado uma pequena equipa menos de uma hora a reparar numa reuni\u00e3o presencial dividem-se agora em correntes de correio electr\u00f3nico em curso e mensagens frouxas, por vezes durando dias. <\/p>\n\n\n\n

Para o pessoal, isto significa que o n\u00famero de notifica\u00e7\u00f5es de distrac\u00e7\u00e3o disparou, for\u00e7ando-os a um estado de aten\u00e7\u00e3o parcial cont\u00ednua que \u00e9 exaustivo e improdutivo. Entretanto, os gestores v\u00eaem-se com uma lista sempre crescente de tarefas pendentes. Todos esses loops abertos pesam na mente (ver o efeito Zeigarnik<\/a>) e levam \u00e0 sobrecarga e ao stress. <\/p>\n\n\n\n

Simultaneamente, o n\u00famero de reuni\u00f5es tamb\u00e9m aumenta, e a sobrecarga cognitiva \u00e9 exacerbada pela sua condu\u00e7\u00e3o em linha, uma vez que o olhar para si pr\u00f3prio num ecr\u00e3 demonstrou que aumenta a exaust\u00e3o mental (a solu\u00e7\u00e3o simples \u00e9 desligar a auto-vista). <\/p>\n\n\n\n

Sem surpresas, a quantidade de tempo que as pessoas trabalhavam fora do hor\u00e1rio de trabalho estava a aumentar durante a maior parte dos dois primeiros anos da pandemia. N\u00e3o deveria ser uma surpresa que agora estejamos a assistir a uma onda de esgotamento e a um comportamento de “agir o seu sal\u00e1rio” em substitui\u00e7\u00e3o disso.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, sem a capacidade de interagir cara a cara com os colegas, pode ser dif\u00edcil para os funcion\u00e1rios manterem-se ligados e construir rela\u00e7\u00f5es significativas com a sua equipa. Isto pode levar a sentimentos de solid\u00e3o que podem levar \u00e0 depress\u00e3o, o que depois cria um ciclo de feedback negativo, e \u00e9 a\u00ed que a sa\u00fade mental das pessoas se desenvolve realmente em espiral. <\/p>\n\n\n\n

Isto tem uma complica\u00e7\u00e3o adicional para os gestores que normalmente s\u00f3 conseguem ver empregados em Zoom ou Equipas. Assim, s\u00e3o incapazes de captar mudan\u00e7as de comportamento para avaliar a forma como o seu pessoal est\u00e1 realmente a fazer a carenagem. Essa \u00e9 uma preocupa\u00e7\u00e3o crescente para muitos gestores com quem falo.<\/p>\n\n\n\n

A \u00faltima quest\u00e3o-chave que vemos \u00e9 a produtividade colaborativa<\/strong>. A WFH tem sido geralmente vista como um impulsionador da produtividade. No entanto, isso deve-se ao facto de os KPIs e as medidas de produtividade se concentrarem principalmente nos indiv\u00edduos. <\/p>\n\n\n\n

O que mais faltava na conversa era o que a investiga\u00e7\u00e3o apontava em torno do impacto negativo que o trabalho remoto tem na produtividade colaborativa, por exemplo, inova\u00e7\u00e3o e projectos complexos. O BCG publicou mesmo um relat\u00f3rio consider\u00e1vel<\/a> sobre o assunto no in\u00edcio de 2020, revelando-se como uma quest\u00e3o emergente, mas que na sua maioria foi ignorada naqueles primeiros meses agitados da pandemia. <\/p>\n\n\n\n

Desde ent\u00e3o, a batalha pela WFH tem-se intensificado. A meu ver, as empresas que est\u00e3o presas na fase de digitaliza\u00e7\u00e3o est\u00e3o a come\u00e7ar a acordar para esta quest\u00e3o e, numa reac\u00e7\u00e3o irreflectida, est\u00e3o a tentar trazer todos de volta ao escrit\u00f3rio. Posso apreciar a sua l\u00f3gica, mas tamb\u00e9m penso que \u00e9 um beco sem sa\u00edda porque os humanos n\u00e3o abdicam facilmente das liberdades. <\/p>\n\n\n\n

Em vez disso, penso que o \u00fanico caminho vi\u00e1vel \u00e9 avan\u00e7ar para a verdadeira digitaliza\u00e7\u00e3o. Essa transforma\u00e7\u00e3o levar\u00e1 provavelmente anos para a maioria das ind\u00fastrias; entretanto, vemos pontos consider\u00e1veis de fric\u00e7\u00e3o e riscos emergentes para a sa\u00fade mental e o bem-estar.<\/p>\n\n\n\n

SG: Que tend\u00eancias prev\u00ea que se verifiquem em 2023 no que diz respeito ao bem-estar dos trabalhadores e \u00e0 sa\u00fade mental?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

AM: H\u00e1 um ditado que diz que “o futuro j\u00e1 est\u00e1 aqui, est\u00e1 distribu\u00eddo de forma desigual”. \u00c9 assim que eu vejo o espa\u00e7o de bem-estar dos empregados neste momento. <\/p>\n\n\n\n

Alguns empregadores ainda est\u00e3o no escuro, alguns est\u00e3o apenas a fazer o m\u00ednimo para serem cumpridores, e depois h\u00e1 aqueles que est\u00e3o a liderar a carga para torn\u00e1-la um pilar do seu neg\u00f3cio, porque, para ser franco, eles sabem agora que n\u00e3o podem competir sem ela.<\/p>\n\n\n\n

Entre este \u00faltimo grupo, se forem \u00e0 ca\u00e7a das melhores pr\u00e1ticas, cedo chegar\u00e3o \u00e0 conclus\u00e3o de que qualquer estrat\u00e9gia de bem-estar eficaz deve ter um enfoque sist\u00e9mico e preventivo. <\/p>\n\n\n\n

A grande novidade para eles \u00e9 que toda a investiga\u00e7\u00e3o preliminar e concep\u00e7\u00e3o do quadro foi feita por publica\u00e7\u00f5es como a mais recente ISO45003<\/a> e as Directrizes da OMS sobre Sa\u00fade Mental no Trabalho<\/a>. Podem agora utiliz\u00e1-los como base para construir uma estrat\u00e9gia de bem-estar futura para a sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A esse respeito, com base nos desafios-chave do trabalho \u00e0 dist\u00e2ncia que mencionei anteriormente, os empregadores t\u00eam de estar atentos e gerir proactivamente os problemas de bem-estar dos empregados no ano que se avizinha;<\/p>\n\n\n\n